Wenn Krankenhäuser digital werden: Wer kümmert sich um die Orientierung der Mitarbeitenden?

Eine Szene, die so vorkommen könnte

(Exemplarisch erdacht. Keine dokumentierte Begebenheit und kein bestimmtes Krankenhaus.)

Das neue System ist seit Montag im Betrieb. Es funktioniert: Die Anmeldung klappt, die Oberfläche lädt, die Schulungsunterlage hat jede bekommen. Am Dienstag sucht eine Mitarbeiterin im Patientenmanagement ein Formular, das sie seit Jahren kennt. Im alten System lag es hinter dem dritten Reiter. Jetzt findet sie zwei Fassungen, eine trägt ein Datum vom Vorjahr. Welche gilt? Die Kollegin am Nachbarplatz nutzt die eine, in einer Rundmail der Abteilungsleitung ist von der anderen die Rede. Und was ist mit dem Schritt, den bisher ein Kollege aus der Nachbarabteilung per Telefon erledigt hat und der im neuen Ablauf nicht mehr auftaucht?

Nichts davon ist ein technischer Fehler. Die Software tut, was sie soll. Trotzdem kostet die Situation Zeit, Nerven und Sicherheit im Handeln. Genau um diese Lücke geht es hier: um das, was zwischen einem funktionierenden System und einem funktionierenden Arbeitsalltag liegt.

Digitalisierung verändert auch die Organisation

Wie weit Krankenhäuser digital sind, misst in Deutschland seit dem Krankenhauszukunftsgesetz das Projekt DigitalRadar im Auftrag des Bundesgesundheitsministeriums. Die dritte Erhebung mit Stichtag 1. März 2026 ergab für 1.531 teilnehmende Häuser einen durchschnittlichen Reifegrad von 55,0 von 100 Punkten. 2021 waren es 33,3, 2024 waren es 42,4. Die Zahlen beruhen auf Angaben der teilnehmenden Krankenhäuser.

Aufschlussreich ist die Einordnung der Auswerter: Die organisatorischen und infrastrukturellen Voraussetzungen seien deutlich stärker ausgeprägt, die breite Nutzung digitaler Anwendungen und ihre Einbindung in den klinischen Alltag blieben dagegen eine Herausforderung. Konsortialsprecher Volker Amelung nennt die digitale Transformation „kein Selbstläufer“. Mit anderen Worten: Das System ist da. Ob es im Alltag trägt, ist eine andere Frage.

Wie sich Digitalisierung organisatorisch verankern lässt, zeigt ein Blick nach Cottbus. Die Medizinische Universität Lausitz – Carl Thiem wurde am 1. Juli 2024 gegründet. Im Gründungsvorstand hat Digitalisierung ein eigenes Ressort, neben Krankenversorgung, kaufmännischer Leitung, Wissenschaft und Pflege. Das Haus versteht sich nach eigenen Angaben als „digitales Leitkrankenhaus“. Der Veranstalterbericht zum Symposium Anfang Oktober 2026 beschreibt für die zugehörige Modellregion die Idee: „ausprobieren, messen, lernen“. Eine eingeladene KI-Expertin warnte laut diesem Bericht, dass KI-Werkzeuge aus anderen Gesundheitssystemen nicht automatisch übertragbar seien und zunächst mit eigenen Daten und unter eigenen Bedingungen getestet werden müssten. In einer Meldung vom 21. Oktober 2026 nennt der Vorstandsvorsitzende eine Plattform für das Entlassmanagement als Beispiel für Digitalisierungsprozesse, die nach seinen Worten schon heute „spürbar positive Effekte“ entfachen. Belege oder Zahlen dazu enthält die Meldung nicht.

Das ist kein Qualitätsurteil. Das Haus ist im Aufbau, und öffentliche Quellen sagen nichts darüber, wie Mitarbeitende die Umstellungen erleben. Der Blick zeigt etwas anderes: Digitalisierung wird dort als Aufgabe der Leitung geführt, mit eigener Verantwortung, und nicht als IT-Projekt neben dem Betrieb.

Verwaltung gehört zur Versorgung

In vielen Debatten steht die ärztliche und pflegerische Arbeit im Vordergrund. Das ist verständlich, greift aber zu kurz. Ein Krankenhaus ist ein Geflecht aus Abläufen, in denen dieselbe Information mehrfach weitergegeben wird: Aufnahmedaten, Zuständigkeiten, Dokumentation, Entlassung, Abrechnung, Kommunikation mit Angehörigen und Nachsorge. Wer in der Verwaltung arbeitet, kennt häufig die Stellen, an denen diese Ketten reißen: wenn Angaben fehlen, wenn Zuständigkeiten ungeklärt sind, wenn zwei Systeme unterschiedliche Stände zeigen.

Die Trennung in „medizinisch wichtig“ und „nur Verwaltung“ hält dem Alltag nicht stand. Ein Entlassbrief, der zu spät ankommt, ist kein Verwaltungsproblem. Er ist ein Versorgungsproblem, das in der Verwaltung sichtbar wird. Digitalisierung verschiebt dabei Verantwortung. Was bisher ein Anruf bei der richtigen Kollegin klärte, soll künftig in einem System auffindbar sein. Damit wird aus implizitem Wissen („Frag im Zweifel bei Frau X“) eine Frage der Organisation: Wer pflegt den Inhalt, und wer legt fest, was gilt? Deshalb lohnt es sich, Digitalisierung auch aus dieser Perspektive zu betrachten: Wer sorgt dafür, dass administrative Abläufe nach einer Umstellung für die Beteiligten nachvollziehbar bleiben?

Mehr digitale Information ist nicht mehr Orientierung

Dass die Menge an Information allein kein Maß für Orientierung ist, ist in der Forschung seit Langem Thema. Die Übersichtsarbeit von Martin Eppler und Jeanne Mengis (2004) beschreibt Informationsüberlastung nicht als reines Mengenproblem. Sie führt sie auf das Zusammenspiel von Merkmalen der Person, der Information, der Aufgaben und Prozesse, der Organisation und der Informationstechnik zurück.

Für digitale Gesundheitstechnologien liefert das NASSS-Rahmenwerk von Trisha Greenhalgh und Kollegen (2017) einen ähnlichen Befund. Es betrachtet unter anderem Technologie, Anwenderinnen und Anwender, Organisation und äußeres Umfeld. Programme, die in mehreren dieser Bereiche zugleich komplex waren, setzten sich selten flächendeckend durch.

Aus der klinischen Praxis liegen Befunde zur Arbeitsbelastung vor: Eine systematische Übersicht von Alobayli und Kollegen (2023) wertete 29 Studien aus Krankenhäusern aus, überwiegend Befragungen von Ärztinnen, Ärzten und Pflegenden, zum Zusammenhang zwischen elektronischer Patientenakte und Stress oder Erschöpfung. Schlechte Bedienbarkeit und die am System verbrachte Zeit waren die wichtigsten Einflussfaktoren. Ob das auf administrative Bereiche übertragbar ist, ist offen. Die Studienlage betrifft überwiegend das ärztliche und pflegerische Personal.

Auch der Zwischenbericht zum DigitalRadar (2025) benennt die Lücke: Die Perspektive des klinischen Personals werde bislang nicht erfasst. Für künftige Erhebungen empfehlen die Autorinnen und Autoren, Bedienbarkeit und Interoperabilität einzubeziehen, um zu verstehen, ob Technik „jenseits des bloßen Vorhandenseins“ sinnvoll umgesetzt ist. Im Reifegradmodell lag 2024 der durchschnittliche Erfüllungsgrad beim Kriterienbündel „Zugriff auf Informationen“ bei 71,5 Prozent, beim „Informationsaustausch zwischen klinischem Personal“ bei 23,3 Prozent. Das sind Selbstauskünfte zu Kriterienkatalogen, kein Maß für Orientierung. Aber sie erinnern daran, dass Zugang zu Information und Verständigung darüber zwei verschiedene Dinge sind.

Konkret zeigt sich das in sehr alltäglichen Fragen. Welche Information ist aktuell und verbindlich? Welcher Prozess gilt nach einer Umstellung? Wer ist für welche Entscheidung zuständig? Wo finde ich die richtige Arbeitsanweisung? Welche Aufgaben übernimmt ein KI-System, und wo bleibt menschliche Prüfung erforderlich? Wie werden Änderungen verständlich mitgeteilt? Dazu kommen Reibungsstellen, die aus dem Prozessmanagement bekannt sind: widersprüchliche Dokumente, unklare Zuständigkeiten und Medienbrüche, etwa wenn ein Ablauf im neuen System beginnt und in einer Excel-Liste, einem Ausdruck oder einem Telefonat endet. Jede dieser Stellen ist für sich harmlos. Zusammen können sie darüber entscheiden, ob ein neues System als Entlastung oder als Mehrarbeit erlebt wird. (Das ist eine redaktionelle Einschätzung, keine gemessene Größe.) Solange auf die Fragen oben niemand verlässlich antwortet, kann sich Digitalisierung für Beschäftigte vor allem wie eine zusätzliche Aufgabe anfühlen.

Was KI tatsächlich leisten kann – und was nicht

Realistisch sind vor allem unterstützende Aufgaben: interne Informationen auffindbar machen, umfangreiche Dokumente zusammenfassen, Arbeitsanweisungen strukturieren, Einarbeitung und Schulung begleiten, standardisierte Kommunikation vorbereiten. Ein Beispiel liefert das Universitätsklinikum Leipzig. Laut seiner Pressemitteilung vom 5. März 2026 hat es mit „UKL-GPT“ eine hausinterne KI-Plattform nach einer Pilotphase in den Regelbetrieb übernommen. Ihre Kernfunktion ist die Suche in rund 8.700 internen Dokumenten, darunter Leitlinien, Standardarbeitsanweisungen und Verwaltungsunterlagen; gedacht ist sie für alle Berufsgruppen. Das sind Angaben des Klinikums. Zu Genauigkeit oder Evaluation nennt die Mitteilung nichts.

Hier beginnt die Frage nach den Grenzen. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) weist darauf hin, dass erfundene Inhalte bei sprachbasierten KI-Modellen ein großes Problem darstellen, weil sie meist glaubhaft wirken. Als Gegenmaßnahme dient häufig eine angebundene Wissensbasis. Doch sie ist nur so verlässlich wie ihr Inhalt: Aktualität zählt das BSI ausdrücklich zu den Kriterien für Ausgabequalität, Zugriffsrechte müssen verwaltet werden, und eingeschleuste Inhalte in der Wissensbasis können Ergebnisse verfälschen.

Daraus folgt eine unspektakuläre, aber wichtige Erkenntnis: Ein intelligentes Suchsystem findet auch das veraltete Dokument. Es kann nur so gut helfen, wie die Dokumente, Zuständigkeiten und Freigaben dahinter geordnet sind. KI ist hier ein Zugang zu Wissen, kein Ersatz für Verantwortung.

Auch der rechtliche Rahmen hat sich zuletzt verschoben. Verbindlich gilt: Die Verordnung (EU) 2026/1744 vom 8. Juli 2026, der sogenannte „Digital Omnibus“ zur KI, ist am 27. Juli 2026 in Kraft getreten und ändert die KI-Verordnung (EU) 2024/1689. Artikel 4 lautet nun sinngemäß: Anbieter und Betreiber von KI-Systemen ergreifen Maßnahmen, um die Entwicklung der KI-Kompetenz ihres Personals und anderer Personen zu unterstützen, die in ihrem Auftrag mit dem Betrieb und der Nutzung von KI-Systemen befasst sind. Ein bestimmtes Kompetenzniveau müssen sie dabei nicht garantieren. Zuvor sollten sie nach besten Kräften sicherstellen, dass ihr Personal über „ein ausreichendes Maß an KI-Kompetenz“ verfügt. Den Geltungsbeginn der zentralen Vorschriften für Hochrisiko-Systeme nach Anhang III (Kapitel III, Abschnitte 1 bis 3) legt die Änderungsverordnung auf den 2. Dezember 2027 fest; ursprünglich war der 2. August 2026 vorgesehen. Ob ein hausinternes Assistenzsystem überhaupt ein Hochrisiko-System ist, hängt von seinem konkreten Verwendungszweck ab und lässt sich nur im Einzelfall klären; das kann dieser Beitrag nicht leisten.

Redaktionell eingeordnet: Ein Krankenhaus, das KI-Systeme in eigener Verantwortung einsetzt, ist in der Regel Betreiber im Sinne der Verordnung. Die Vorschrift verlangt, Beschäftigte beim Umgang mit KI zu unterstützen, und regelt damit eine Voraussetzung. Ob diese Unterstützung im Arbeitsalltag tatsächlich ankommt, ist wieder eine Frage der Orientierung.

Mitarbeitende sind Mitgestaltende

Warum Technik angenommen wird oder nicht, erklärt die Forschung seit Jahrzehnten. Das Modell UTAUT von Viswanath Venkatesh und Kollegen (2003) führt Absicht und Nutzung auf vier Kernfaktoren zurück: erwartete Leistung, erwarteter Aufwand, sozialen Einfluss und unterstützende Rahmenbedingungen. Alle vier lassen sich kaum ohne diejenigen klären, die täglich damit arbeiten.

Das gilt besonders für Prozesswissen. Wer in der Verwaltung Abläufe jahrelang trägt, weiß, wo Ausnahmen die Regel sind, welche Zuständigkeiten nirgends stehen und welche Zettel im Alltag tatsächlich genutzt werden. Dieses Wissen ist keine Störung der Digitalisierung, sondern ihre Entwicklungsressource. Wird es nicht einbezogen, entstehen Lösungen, die formal korrekt sind und im Alltag umgangen werden. Das ist eine redaktionelle Annahme, die sich an den oben genannten Befunden orientiert, aber nicht für administrative Bereiche belegt ist.

Mitgestaltung heißt dabei nicht, alle über alles abstimmen zu lassen. Es heißt, die Menschen früh zu fragen, wo ihnen Orientierung fehlt, und diese Antworten ernst zu nehmen, ärztlich, pflegerisch und administrativ. Gerade die Verwaltung wird dabei leicht vergessen, obwohl dort viele Fäden zusammenlaufen. Wer dort vor einer Umstellung gefragt wird, welche Informationen im Alltag tatsächlich gebraucht werden und wo es heute hakt, liefert Hinweise, die in keinem Lastenheft stehen.

Ein Orientierungsmodell in fünf Fragen

Aus diesen Überlegungen entsteht ein kleiner Denkrahmen. Er ist eine redaktionelle Synthese. Er ist weder wissenschaftlich validiert noch ein erprobtes Klinikprodukt, sondern eine Prüfliste für Gespräche über Digitalisierungsprojekte.

1. Welche Information wird benötigt? Nicht: Was können wir bereitstellen? Sondern: Was brauchen die Beteiligten, um handeln zu können?

2. In welcher Arbeitssituation wird sie benötigt? Eine Information, die am Schreibtisch auffindbar ist, hilft nicht, wenn sie unterwegs gebraucht wird.

3. Wo liegt die verbindliche Quelle? Gibt es genau einen Ort, an dem ein Stand als gültig gilt, und wissen alle, welcher das ist?

4. Wer ist für Aktualität und Freigabe verantwortlich? Eine Information ohne Verantwortliche veraltet unbemerkt. Das gilt für ein Intranet ebenso wie für ein KI-Suchsystem.

5. Wie wird geprüft, ob die Information im Arbeitsalltag tatsächlich hilft? Durch Rückfragen bei den Nutzenden, nicht nur durch Zugriffszahlen.

Die eigentliche Zukunftsfrage

Die DKG betont, Digitalisierung ende nicht mit der Anschaffung von Technik, sie müsse im laufenden Betrieb finanziert, gepflegt und weiterentwickelt werden. Das gilt auch für das, was Technik im Alltag erst nutzbar macht: verlässliche Information, klare Zuständigkeiten, verständliche Kommunikation von Änderungen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht allein, welche Technologien ein Krankenhaus einführt. Sie lautet, ob Mitarbeitende dadurch besser verstehen, entscheiden und handeln können. Und wer dafür zuständig ist, dass sie es können.

Wie erleben Sie Digitalisierung in Ihrem Krankenhaus? Wo fehlt Mitarbeitenden Orientierung – und welche Lösungen funktionieren bereits gut?

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